多様な個性を活かす組織運営

──コミュニケーションに難のある人材の可能性を見出す

現代のビジネス社会では、コミュニケーション能力の高さが個人の評価に直結する場面が多い。会議での発言力、上司への報告や相談の適切さ、顧客対応のスムーズさなど、いわゆる「対人スキル」が業務のあらゆる局面で求められている。確かに、円滑な人間関係の構築や情報の迅速な共有は、組織運営の効率を高める上で不可欠である。しかしその一方で、全ての社員が高い対人能力を持ち合わせているわけではない。人前で話すことに強い苦手意識を持つ人、雑談や臨機応変な対応が苦手な人、複数人の中で自分の意見を伝えることに不安を感じる人も少なくない。

今は多様化の時代と言われ、国籍、性別、年齢、障害の有無といった目に見える違いに目が向きやすい。しかしながら、こうした性格や思考傾向、対人関係の取り方といった目に見えにくい「個性」の違いに対しても、組織として柔軟に対応する姿勢が求められている。とりわけ企業組織では、従来型の「協調性重視」「空気を読む力重視」の価値観だけでは、優れた才能を見落としかねない時代となっている。

「コミュニケーション力に課題のある人」と一口に言っても、その内実は多様である。自分の世界に没頭しがちなアスペルガー症候群（自閉スペクトラム症）的な特性を持つ人や、利己的に見えるが実は防衛的な人、また、逆に強すぎる自己主張で周囲と摩擦を起こしがちな人もいる。こうした人々に対し単に「コミュニケーション力を鍛えよ」と指導するだけでは十分ではない。そもそもコミュニケーション力とは、性格や気質、経験に強く影響される能力であり、すぐに改善できるものではない。また、その人たちが持つ別の強み――集中力、観察力、論理的思考力など――を活かす視点を持たない限り、貴重な人材を無駄にすることにもなりかねない。むしろ企業としては、コミュニケーションが苦手な人材をいかに組織の中で活かし、その能力を最大限に引き出すかが、多様性の時代における経営戦略の重要な柱となる。こうした人々を「問題社員」として片付けるのではなく、彼らが持つ強みを見出し組織内で活かす視点について、触れてみたい。

1. アスペルガー的な人―構造的思考と発揮する専門性 2. 利己的なようでいて防衛的な人──誤解されやすいタイプの再評価（以上前号） 3. 自己主張が強い人──チームの推進力になりうる存在 4. アプローチの方法５．最後に

1. アスペルガー的な人―構造的思考と発揮する専門性

アスペルガー的な特性を持つ人は、空気を読んだり人間関係をなめらかに構築したりすることに困難を感じる場合がある。そのため、会議の場で他者の意図を汲み損ねたり、周囲の感情の機微に無頓着な発言をしてしまったりして、誤解や軋轢を生むことも少なくない。しかし、同時に彼らは高い集中力、規則性に対する鋭い感覚、深い専門性へのこだわりを持っていることが多く、適切な領域に配置すれば大きな戦力となる。

例えば、ソフトウェア開発、品質管理、データ分析、法務といった分野では、曖昧さの少ない論理的な処理が重視され、対人的なやりとりは限定的である。製薬会社などでは、社内の研究者の一人が同僚との雑談を極端に避ける一方で、製品開発においてはミリ単位の誤差も見逃さず、他の誰よりも厳密な試験データを出すことで重宝されているようなケースも報告されている。このように、アスペルガー的特性は「コミュニケーションが苦手だから使えない」のではなく、「どのような場面で能力が発揮されるか」を見極めることで、真価を発揮しやすい。

2. 利己的なようでいて防衛的な人──誤解されやすいタイプの再評価

組織内には、自己中心的、協調性がない、空気を読まない――といった理由で敬遠される人も存在する。特に、他人の意見に耳を貸さなかったり、自分の成果ばかりをアピールしたりするような人は、「利己的な人」としてネガティブに評価されやすい。しかしその多くは、周囲に攻撃的であろうとしているのではなく、自分の居場所を守るために必要以上に自己主張している場合もある。

これまで経験した会社にも、営業活動は積極的だがチーム活動には全く非協力的な社員がいた。彼は常に自分の案件の利益を優先し、チーム会議では発言を避けて助け合いの精神にも欠けていた。しかしながら、個別に面談を重ねたところ、彼の「グループ作業は成果が埋もれる」「他人に失敗を任せたくない」という強い責任感の裏返しが、こうした行動の背景理由だと理解できた。それ以降、プロジェクトマネージャーとして成果の可視化と評価基準を明示するようにしたところ、彼は他者との連携にも前向きに取り組んでくれるようになっていった。

このように、「利己的」と見える行動の背景には、過去の職場での失敗体験や誤解が隠れていることがある。本人の意図と周囲の評価がずれている場合は、表層的な態度だけで判断せず個別の動機を探る姿勢が必要だろう。

3. 自己主張が強い人──チームの推進力になりうる存在

自己主張が強すぎる人も、職場においては敬遠されがちな存在である。彼らは自分の意見を曲げない、反論を恐れない、時に上司にも臆せず意見を述べることから、「扱いにくい」「協調性がない」と評されることがある。しかしながら、見方を変えれば、組織の中で停滞した空気を打破し、新しい提案や価値観をもたらす人材として、実は極めて貴重な存在でもある。こうした状況の典型例を知りたい方には、スティーブンジョブズの自伝を読まれることを強く勧めたい。

新規事業や商品開発、マーケティングといった分野では、既存の枠を越えた発想とそれを押し通す情熱が求められる。実際、若手社員が上層部に「従来のやり方では問題が多い」と強硬に提案、当初は反発されたものの、結果として、その刷新が会社を生き返らせたという事例は世間に無数にある。こうした社員は「生意気」「空気を読まない」との陰口を叩かれやすいが、組織がその主張の根拠に耳を傾ける寛容力を持っていると、成果に結びつきやすい。

自己主張が強い人は、使い方をあやまれば組織を混乱させる要因にもなりうるが、適切にフィードバックの仕組みやルールを整えることで、チームの推進力として活躍する。大切なのは「黙らせる」ことではなく、「発言の質と方向性を整える」ことである。

4. アプローチの方法

アスペルガー的な人、利己的な人、自己主張の強い人、そして一般に「コミュニケーションが苦手」とされる人々は、いずれも一面的なラベルでは語れない多様な背景と可能性を持っている。これらの個性を「異質な存在」として排除するのではなく、「異なる視点を持つ戦力」として取り込むためのアプローチについて、3つほど提案したい。

第一に、「人はそれぞれ異なる脳の配線を持っている」という前提を受け入れる必要がある。つまり、ある社員が雑談を好まなかったり、意見交換を避けたりする背景には、単なる性格の問題ではなく、認知や感覚処理の違いがある可能性がある。その違いに無理やり合わせさせるのではなく、活かせる場面を見極めることが求められる。

第二に、「一律のマネジメント手法は限界がある」と自覚したほうが良い。全員を同じ指導法や評価基準に当てはめようとすれば、誰かが取りこぼされる。寧ろ、個々の特性に応じて対応を調整する「適応型マネジメント」の視点が不可欠となる。コミュニケーションを重視する場面ではペアを組ませたり、主張の強い社員にはあえてフィードバックの機会を設定するなど、柔軟な工夫が成果を生む。

第三に、「共通の目標を共有し続ける」とある程度の効果が期待できる。性格や特性が異なるメンバー同士でも、最終的に目指すビジョンや目的を一致させていけば、対立は対話に変わる。逆に、目標の共有が曖昧な組織では、違いは衝突の火種になる。だからこそ、マネジメントは個々の働き方を尊重しつつ、「私たちはどこに向かっているのか」を言語化し、繰り返し伝えていく努力をする必要がある。

5. 最後に

個性の違いを「リスク」ではなく「資産」として受け入れて、多様な人材が本来の力を発揮できる環境を整えることが、現代のマネジメントにおける本質的な課題であり使命である。多様性を重んじる時代において、企業は「理想の人物像」に全員一律に当てはめるのではなく、それぞれの個性や特性に応じた働き方を設計して、経営を柔軟に運営していく必要がある。 多様性は、調和によってではなく、相互理解と構造的工夫によって「強み」に変えていくべきだろう。単に「多様性を受け入れる」とスローガンを掲げるだけではなく、それぞれの個性に応じた役割設計、適切な評価軸の導入、心理的安全性の確保といったものを整備していく。最終的には、全ての社員が「自分の居場所がある」と感じられるような取り組みが、組織を一段としなやかで強靭なものへと進化し、変化に強い持続可能な会社に変えていく力になると思われる。